Процесс определения и пересмотра должностных окладов во многих компаниях стихиен и основан на субъективных оценках. Это приводит к тому, что у сотрудников возникают «ощущение недоплаченности» и «синдром самозванца». Систему можно улучшить с помощью ПО.
Уровень зрелости процессов по определению и пересмотру должностных окладов во многих средних и крупных компаниях, особенно в госсекторе, остается на невысоком уровне. Если фиксирование окладов на основе тарифных сеток и грейдов встречается достаточно часто, то четкие критерии их пересмотра и автоматизация всего процесса — явления достаточно редкие.
В исследовании Deloitte «Международные тенденции в сфере управления персоналом — 2020» аналитики выделяют тренд на выстраивание справедливого и прозрачного подхода к выплате компенсаций, который учитывает мнения и потребности сотрудников.
В российской практике наличие обоснованного и прозрачного порядка определения величины окладов служит конкурентным преимуществом работодателя. Для сотрудника предпочтительнее работать в компании, которая может понятно объяснить, почему оклад установлен именно в таком размере и от чего зависит его изменение.
При этом администрирование вознаграждения сопровождается рядом вопросов.
Зачастую при ответах на эти вопросы компании руководствуются традиционным подходом.
Во-первых, работодатель и работник не понимают, по каким причинам оклад может быть пересмотрен. Например, специалист давно и успешно справляется со своей работой или ощущает, что рыночная заработная плата уже превышает его текущий уровень. Нужно ли пересматривать оклад в данных случаях? В традиционном подходе предпосылки пересмотра не систематизированны и могут быть необъективными.
Во-вторых, принятие решения, как правило, основано на межличностном взаимодействии и индивидуальных особенностях участников процесса. Если находишься в хороших отношениях с начальником, вероятность пересмотра высока, если нет, то можно ждать роста дохода годами.
В-третьих, договоренность между руководителем и подчиненным не означает, что решение принято и оклад изменится. В традиционном подходе в процессе, как правило, участвуют экономическая и HR-службы. Если выясняется, что у компании «нет средств» или она «уже увеличивала оклад работникам этого подразделения», то какие бы железные аргументы ни были представлены, в пересмотре зарплаты сотруднику будет отказано.
Вдобавок каждый этап согласования может сопровождаться бюрократическими процедурами, «телефонным правом» отдельных руководителей, очными встречами с эмоциональными обсуждениями. Нужно ли говорить, что каждый из участников процесса испытывает определенную долю дискомфорта.
Субъективность в принятии решений, трудоемкость процесса, отсутствие структурированного порядка в конечном счете негативно влияют на социально-психологический климат: у работников возникают «ощущение недоплаченности» и «синдром самозванца». Кроме того, компания сталкивается со сложностями в управлении фондом оплаты труда и оценке эффективности затрат на персонал.
В компаниях с развитой системой управления вознаграждениями применяется более современный подход, который основан на автоматизации HR-процессов.
Существует большое количество рекомендаций от представителей HR-сообщества о том, «как правильно просить повышения заработной платы». В современном подходе такой вопрос не возникает в принципе — каждый сотрудник четко понимает, как определяется размер его вознаграждения, почему он находится в таком соотношении с вознаграждением коллег, когда он может рассчитывать на увеличение и что для этого нужно сделать.
Формирование системного подхода предполагает внедрение специализированного ПО, которое уже содержит в себе всю необходимую методологию. Современные программные продукты для управления персоналом давно перешагнули классический набор функций по администрированию штатного расписания и расчету заработной платы. Сейчас они позволяют задать в системе параметры управления процессом и выполнять действия согласно распределению ролей.
Сейчас самые популярные решения с необходимой функциональностью — это SAP Success Factors, Oracle HCM и Workday HCM. Системы представляют из себя облачные модульные платформы с возможностью гибкой настройки и использования как на десктопе, так и через мобильное приложение.
При использовании специализированного ПО перечень предпосылок пересмотра окладов ограничивается и закладывается в HR-систему, которая помогает:
Необходимость в межличностном взаимодействии отпадает, так как в программе настраивается распределение ролей: каждый участник процесса имеет «Личный кабинет» с настроенными в нем полномочиями.
Суть автоматизации в современном подходе — руководитель в реальном времени может самостоятельно управлять планом вознаграждения подчиненных и бюджетом подразделения без привлечения экономического и HR-блоков.
Автоматизированная система:
В итоге автоматизация помогает значительно улучшить процесс управления должностными окладами:
Автор Иван Тушнолобов, руководитель проектов по автоматизации HR в компании НОРБИТ
